Amazon ережелері: Әлемдегі ең бай адамның сәттілік құпиялары

Amazon интернет-ритейлерінің негізін қалаушы Джефф Безос планетадағы ең бай адамдардың рейтингінде бірінші орынға шықты. Сәйкес Forbes, оның байлығы 118 миллиард доллардан асады.

Сурет: twitter / Джефф Безос @JeffBezo

Басылым Гарвард бизнес шолу Джефф Безостың 2007 жылы берген сұхбатынан ең қызықты үзінділерді еске түсіруді ұйғарды. Оның рецептіне қарамастан, құрылтайшының сәттілікке қатысты көптеген кеңестері бар Amazon 10 жыл бұрынғыдан гөрі маңызды.

Егер біз өзіміздің ұйымның үлгісін алсақ, онда біз фрактал, яғни әрбір бөлігі тұтасымен бірдей қасиеттерге ие фигура. Біздің бағдарламамызды жүргізетін адам делік Amazon орындауы (Бұл тәуелсіз сатушыларға біздің бүкіл инфрақұрылымды - қоймаларды, логистика және жеткізу қызметтерін және т.б. пайдалануға мүмкіндік береді), оның деңгейінде ол стратегияны әзірлеуге жауап береді. Дәл осындай жағдай компанияның барлық бөлімшелерінде болады. Компания осы принципті дамытады. Алан Кэй, заманауи ақпараттық технологиялар индустриясының негізін қалаушылардың бірі, бір кездері: «Болашақты көру қабілеті сексен IQ баллды құрайды», - деп керемет айтқан. Бұл ішінара біздің стратегиялық күшімізге байланысты.

Менің ойымша, сіз әрқашан сіз айтуға болатын мақсаттарды таңдауыңыз керек: «Егер біз жетістікке жетсек, ол керемет болады». Біз қандай жаңа кәсіпті бастасақ та, алдымен адамдар сырттан, ал кейде біз өзімізді тастап кетеміз деп ойлаймыз. Бізге: «Неліктен сіз кітап саудасынан асып жатырсыз? Неліктен сіз шетелде филиалдар ашасыз? Неге сіз басқа сатушыларға сауда алаңдарын ұсынасыз? » Әділ сұрақтар. Олардан сұрау керек. Бірақ мұндай сұрақтардың артында бір нәрсе тұр: жетілген компанияларға жаңа бағыттарды игеру өте қиын. Өйткені жаңа жобалар үлкен жетістікке жетсе де, кәсіпорын экономикасы оны тез арада сезінбейді. Мен баспалдақтың бір ережесін таптым (неге екенін білмеймін, бірақ бұл шындық сияқты): жерге тұқым отырғызғаннан кейін бес-жеті жыл күту керек; осы уақыттан кейін сіздің күш-жігеріңіз компанияның экономикасына айтарлықтай әсер етеді.

Сіз өзіңіздің стратегияңызды «мәңгілік» нәрсеге сүйенуіңіз керек. Біздің компаниямызға қатысы жоқ адамдар мені жиі сұрайды: «Сіздің ойыңызша, алдағы бес-он жылда не өзгереді?». Олар маған өте сирек сұрақ қояды: «Алдағы бес-он жылда не өзгермейді?». Біз кіреміз Amazon біз әрқашан мұны түсінуге тырысамыз, өйткені бізге стратегия құру қажет. Сонда сіз бүгінде шыбыншақты жылжытуға жұмсайтын және он жылдан кейін жұмсайтын энергия сізге дивидендтер әкеледі. Тез арада назар аудармаңыз - сіздің бәсекелестеріңіз кім, олар қандай өнімдерге ие, қандай технологиялар бар және т.б. Мұның бәрі тез өзгереді, сондықтан сіз өзіңіздің стратегияңызды бірдей қарқынмен қайта қарастыруға тура келеді.

Біздің тұтынушыға бағытталған бизнесіміз үшін ең бастысы адамдардың қажеттіліктерін түсіну. Олар үшін не маңызды? Кең таңдау, төмен бағалар, жылдам жеткізу. Бұл серия, әрине, әртүрлі болуы мүмкін; мысалы, тұтынушылармен жұмыс жасайтын кейбір компаниялар оған баға қоймайды. Бірақ мен он жылдан кейін біреу: «Мен:Amazon Маған өте ұнайды, бірақ олар сатып алуды баяу жүргізетін еді! » Сол сияқты, ешкім: «Amazon Маған ұнайды, бірақ олар бағаны біршама жоғарырақ қалар еді! » Яғни, біз білеміз: жұмысымызды жақсарту және кемшіліктерді жою арқылы біз шығындарды азайтып, сол арқылы бағаны төмендетеміз. Сонымен, біз он жылдан кейін дивидендтер аламыз. Егер біз күш жұмсамай, үнемі осы шыбықты айналдырсақ, онда он жылдан кейін ол одан да тез айналады. Біз сонымен бірге әлем біртіндеп мөлдір бола түседі және ақпаратқа қол жеткізу оңайырақ болады деп санаймыз. Бұл сонымен бірге бизнеске әрқашан клиент тұрғысынан қараудың стратегиялық тұрғыдан ақылға қонымды екенін білдіреді. Маркетингке басқа көзқараспен қарап көріңіз. Егер ескі әлемде сіздің күш-жігеріңіз шамамен осылай бөлінген болса: 30% жоғары сапалы қызметті құруға және 70% жарнамаға жұмсалса, онда жаңа бағытта ол басқаша болады. Дәл осы тіректер біздің стратегиямызға негізделген, біз олардың ұзақ өмір сүруіне сенімдіміз және біз өз қызметімізде оларға назар аударамыз. Әрине, біз алданып, өтпелі кезеңді мәңгілік деп қабылдаған кез келуі мүмкін. Сондықтан уақытында мұқият ойластырылған есептеулерде қатені тануға мүмкіндік беретін механизмнің болуы өте маңызды.

Уоррен Баффет туралы бір ескі велосипед бар, оның үстелінде үш жәшігі бар: Кіріс, Шығыс жәшігі және Тым күрделі. Егер бізде «өте күрделі» проблема пайда болса, біз шеңберде жүреміз және оны қалай шешуге болатындығын шеше алмаймыз, содан кейін біз «адамдар үшін не жақсы» деген сұрақ қоя отырып, оны қарапайым адамдар санатына ауыстыруға тырысамыз.

Біздің ең маңызды шешімдеріміз кейде қысқа мерзімде тактикалық шығындарға алып келді. Басынан бастап (1995 жылға оралайық) біз сайтта тапсырыс берушілердің кітаптарына, соның ішінде баспагерлерге ұнамайтын жағымсыз мақалаларға шолу жасай бастадық. Олар маған хат жіберді: «Неліктен сайтта жариялап жатырсың? Тек оң пікірлер қалдыру мүмкін емес пе? » Бір жариялаушы қатты ашуланып, маған ақыл-ойды үйрете бастады: «Мүмкін сіз ақшаңызды түсінбейтін шығарсыз? Сіз өнімді сатқан кезде ақша табасыз ». Бірақ, есімде, мен сол кезде ойладым: «Жоқ, біз тауарлар сатқан кезде емес, келушілерге сатып алуды шешуге көмектескен кезде ақша табамыз».

Мені қандай-да бір себептермен клиенттерге бағыттайтын сияқтымын. Сондықтан мен әрқашан стратегияны бәсекелестермен емес, оларға назар аудара отырып жасаймын, бұл да жаман емес. Кейбір компаниялар ізашарлардан кейін керемет нәтижелерге қол жеткізеді және олармен жұмысты салыстырудың тамаша әдістерін жасайды. Мұндай стратегия туралы ұзақ уақыт сөйлесе аласыз. Бірақ біз басқа жолмен жүрдік. Біз бәсекелестерге назар аудармайтынымызды білдірмейміз - жоқ, біз олардың не істеп жатқанын көреміз, және, әрине, біз үшін маңызды көрсеткіштерге салыстырмалы талдау жүргіземіз. Бірақ біз олардан клиенттерге бағытталған стратегияларды құруға деген талпынысымызбен ерекшеленеміз - біз оған сүйенеміз және бұл бізге қуат беріп, толқуды оятады. Шынымды айтсам, тез өзгеретін орта үшін мұндай стратегия екі себепке сәйкес келеді деп санаймын. Біріншіден, айтқанымдай, адамдардың қажеттіліктері (егер сіз оларды дұрыс түсінсеңіз), бәрінен гөрі баяу өзгереді. Екіншіден, тез өзгеретін жағдайда, ізбасар стратегиясы тым сенімді емес. Ақыр соңында, оның мәні неде: барлық торлар мен тырнақтарға араласпау (оңай аяқталуға оңай), бірақ алдымен оларды кішігірім бәсекелестер қарастыруы керек. Олар пайдалы нәрсені тапқаннан кейін, төрт бағыттағы күштермен осы бағытқа бағыттаңыз. Егер сіз тез және аз немесе тұрақты жағдайда әрекет етсеңіз, сіз бірінші емес екеніңіз маңызды емес - сіз бұдан ештеңе жоғалтпайсыз. Бірақ біздің Интернетте, технологияда күн сайын жаңа нәрсе пайда болған кезде, тұтынушыны теңестіру тиімдірек болады. Егер сіз көшбасшы болсаңыз, бұл стратегия маған сәтті болып көрінеді. Егер сіз үшін ең бастысы бәсекелестеріңізді табу болса, онда сіз салыстыру сіздің басымдығыңызды көрсете салысымен, байқаусызда демаласыз. Клиенттің артынан сіз үнемі жетілдіруге мәжбүр боласыз. Сондықтан оның артықшылықтары өте көп. Мен бұл стратегияны ойлап тапқанымызды айтпаймын - көптеген компаниялар оны ұстануда - бірақ ол біздің корпоративті мәдениетіміздің барлық бұрыштары мен жарықтарына еніп, терең тамыр алды.

Скриншот Ең жақсы отбасылар

Біз Amazon компаниясын «тапсырыс беруші компанияға» айналдырып қана қоймай, сонымен бірге тұтынушыларға бағытталған бизнес үшін жаңа стандарт жасай алдық. Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін Морита-сан (негізін қалаушылардың бірі Акио Морита) Sony және ұзақ уақыт бойы оның басы) орнатылды Sony мақсат. Ол сөз алғысы келді Sony жоғары сапа синониміне айналды, бірақ болашақта ол Жапония жоғары сапамен синоним болады деп армандады. Мұндай максималды бағдарлама шабыттандырады. Мен көптеген жылдар өткеннен кейін біз туралы: «Олар бүкіл әлемдік бизнесті тұтынушыға айналдырды» деп айтқанын қалаймын. Мүмкін болса, өте керемет болады.

Жыл сайын біз сол нәрсені қайталаймыз. Мен ақпарат беру процесін жақсарту және бәсекелестерге емес, тұтынушылар туралы ойлаудың қаншалықты маңызды екендігі туралы үнемі айтып келемін. Сонымен қатар, біз қызметкерлеріміздің клиенттермен тікелей байланысын жоғалтпауы, адамдарға қажет нәрсені сезінбеуі үшін көп жұмыс жасаймыз. Барлық жаңа қызметкерлер, жоғарыдан бастап бағыныштыларға дейін, сатылым орталықтарының бірінде бір жыл және екі күн жұмыс істеуі керек, бірақ бұл әр екі жыл сайын, қызмет көрсету бөлімінде. Сонымен қатар, барлығы анықтамалық-ақпараттық қызметте жұмыс істей алады.

Мен алты ай бұрын қайта аттестациядан өттім, бірақ алғашқы екі жыл ішінде мен клиенттермен көп жұмыс жасадым. Шындығында, бұл өте қызықты және нұсқаулық. Бұл қиын жұмыс сияқты емес. Бұл ережелер бос формальды болып көрінетін сияқты, бірақ іс жүзінде олардың терең мағынасы бар. Оларды ұстана отырып, біз үнемі қозғалтқыштың отына көмір тастаймыз. Жалпы, корпоративті мәдениет - бұл мызғымас нәрсе. Бұл компания өмір сүріп жатқан кезде бар, өйткені ол өзіне ұнайтын адамдарды тартады және оны ұнатпайтындарды жояды. Менімен бір ай бойы жұмыс істеген менеджерлерден жиі естимін: «Оу, мұнда клиенттер туралы қалай ойлайсың». Мәселен, сіз бәсекелестерге бағытталған компанияда жұмыс істедіңіз, ол сізге өте жақсы болды. Егер сіз бізге келсеңіз, сіз екі нәрсенің бірін айтасыз: «Оу, бірақ бұл керемет! Енді алдым! » немесе «Жоқ, бұл мен үшін емес». Мәдениет туралы сөйлесу екіталай, бірақ сіз мұны есте ұстайтын шығарсыз. Өйткені, мәдениет - бұл сізді ұстайтын және сізді жібермейтін жүйе. Бұл компанияның бәсекелік артықшылығының қайнар көзі болса да, оны қабылдау қиынға соғады, егер бұл, әрине, ол өз міндетіне сай келсе. Сонымен қатар, мәдениет - бұл ерікті шектеу, «білім сізге мүмкіндік бермейді» деген нәрселерден бас тарту. Компанияның стратегиясын құру кезінде әрқашан корпоративті мәдениетті ескеру қажет.

Мен тағдырды ішінара анықтаған іс туралы айтып беремін. 1997 жылы мамырда бір кәсіпкер бізді үмітсіз деп таныды. Оның дәлелі қарапайым: кітап алыбы Barnes & Noble Қазірдің өзінде өзінің Интернет-дүкенін ашты, содан кейін бізде бар болғаны 125 қызметкер болды, жылдық сатылымы - 60 млн ... Сол кезде олардың отыз мың қызметкері болды, сатылымдар үш миллиардты құрады. Баяндаманың мәні мынада: Amazon 2 жыл жұмыс істеді - және пісірді. Бұл мәйіт. Сондықтан ол өзінің есебін - «Amazon.Trup» деп атады. Журналистер бұл атауды бірден алды, ол әр жерде жарқырады, өйткені бұған дейін біз интернет-бизнестің үлгілі сәбиіне ұқсайтынбыз. Содан кейін біздің барлық қызметкерлер ата-аналарына, көбіне аналарына қоңырау шала бастады: «Сіздер бәрі жақсы ма? Бұл Amazon нүктелі Corpse деген не? » Біз жалпы жиналысты ұйымдастырдық, егер сізде 125 қызметкер болса ғана оңай болады және: «Оны басыңыздан лақтырып тастаңыз. Қобалжуды доғар, бұл туралы ойлан - Barnes & Noble тек біздікінен көп ресурстар! » Мен қайтадан: «Иә, сіз таңертең қорқынышпен оянуыңыз керек, бірақ біздің бәсекелестеріміздің алдында емес. Біздің клиенттерден қорқыңыз, өйткені олар бізге ақша әкеледі. Бәсекелестер бізге ақша әкелмейді ».

Менің ойымша, ең қауіптісі - әрекетсіздік. Компаниялар тіпті оларды талдамайды, мен сол сәтті қолданып, әрекет ете алатын сәттерді айтамын, олар жеткілікті тәжірибе мен білімге ие болады немесе оларды оңай ала алады, бірақ олар бұл мүмкіндікті жіберіп алды. Бұл сіз одан бас тартып, көзіңізді жұмып тұру керек болған кезде, тоқу кезінде өзіңді көму сияқты.

Өзіңізге сұрақ қою өте пайдалы: «Неге олай емес?». Мүмкіндік түсе бастаған кезде - егер сізде артықшылық болмаса, сізде тәжірибе бар сияқты, және мәселе өте қызықты көрінеді - сізге: «Неге? Бұл не үшін қажет? » Бірақ біреу: «Неге олай емес?» - деп сұрайтын шығар. Сізде әрдайым көптеген себептер кездеседі: капитал қоры жеткіліксіз, дәл қазір бизнестің басқа бөлігіне ерекше назар аудару керек. Егер олар сізден: «Неліктен?» Деп сұраса, сіз: «Сондықтан, сондықтан ...» деп жауап бересіз. Бірақ бұл сұрақ әдетте берілмейді, бұл әрекетсіздікке әкеледі.

Шын мәнінде, компания белгілі бір мерзім ішінде мүмкіндігінше көп тәжірибе жасауы керек ... Соңында не болатыны белгісіз, егер солай болса, шынымен де құнды нәрсені аулау үшін көп тәжірибе жасауды ойластырған жөн болар еді. Ең бастысы - эксперименттердің құнын төмендету. Бізде топ бар Веб-лаборатория, адамдар біздің веб-сайттың интерфейсімен тәжірибе жасап, пайдалану қарқыны бойынша статистикалық анализ жүргізеді, адамдардың қай интерфейсті ұнататынын көреді. Бұл біз үшін үлкен зертхана, және біз эксперименттерді арзан және олардың санын барынша көбейту үшін қолдан келгеннің бәрін жасаймыз. Алайда, іс жүзінде тәжірибені айтарлықтай үнемдеу өте қиын: кейде шығындар тұрғысынан тестілеу жобаны жүзеге асырумен тең. Бірақ сіз әрқашан осыған ұмтылуыңыз керек. Идеялар ұсыну керек, содан кейін олардың болашағы бар-жоғын білудің арзан жолдарын табу керек.

Кейде сіз бір нәрсені ойлап тауып, қуантасыз: «Енді мұны істейік, сонда адамдар оған ұнайтын болады». Бұл оларға ұнамайды. Функцияны іске қосқаннан кейін - оның қалай аталғаны есімде жоқ: біз тапсырысыңыздың тарихын алдық және миллиондаған клиенттеріміздің ішінен біз ең ұқсассын таптық. Түймені басып, сіздің екі есе сатып алғаныңызды көріңіз, бірақ сіз олай етпеңіз. Ешкім оны пайдаланған жоқ! Біз инновацияны енгізген кезде мұндай жағдайлар көп болды, бірақ адамдар оны байқамады. Бақытымызға орай, біздің көптеген әрекеттеріміз өзін толық ақтады.

Сонымен қатар, сіз жағалауда тұрып, суды сынап көру әрдайым мүмкін емес екенін түсінуіңіз керек. Кейде оған секіруге тура келеді. Сіз айтасыз: «Бұл жоба қымбатқа түседі - демек, демалу керек, бірақ жеңу керек». Сіз көп нәрсенің өзгеретінін және бұрылыс болатындығын мойындайсыз, бірақ сіз бұл мәселені шешуге дайынсыз. Айтпақшы, біздің қызметкерлеріміздің артқа қарамай секіруге дайын екендіктерін көру өте жағымды. Яғни, біз осылай деп ойлаймыз: бастысы ұрысқа қатысу, содан кейін біз көреміз. Олар: «Біз мұны жасаймыз. Біз мұны қалай ойластырамыз ».

Ақаулардың санын азайту және жұмыс сапасын жақсарту біздің корпоративті мәдениеттің маңызды бөлігі және клиенттер арасында танымал болу себептерінің бірі болып табылады. Мұны мен жол бойы білдім. «Оқыған» дегенмен, мен «алты сигма» және «ұқыпты өндіріс» сияқты бірнеше пайдалы техниканы игергенімді білдіремін. Мен кішкентай нәрселерге өте мұқият қараймын, сондықтан мен жақсы менеджер бола аламын - бұған менің құмарлығым бар, бірақ мен қайталанатын процестерді қалай ұйымдастыруға болатынын білмедім және олар мүлдем қажет пе, жоқ па білмеймін. Кімге Amazon Мен хедж-қорда жұмыс істедім. Ондағы жұмыс өте реттелген, аналитикалық болды, бірақ стандартты процестерді шешудің қажеті жоқ. Айталық, автомобиль зауытында әдеттегі жұмысты кемшіліктерсіз орындау керек, барлық операциялар бірдей, бірақ хеджирлеу қорында бұл бастысы емес. Бірақ үшін Amazon орындау әдісі өте маңызды, мұны біздің қаржылық статистика дәлелдейді ... Мысалы, сатылған тауар бірлігіне тапсырыс берушілердің сұранысын алыңыз. Өйткені, клиенттер бізбен бірдеңе дұрыс болмаса ғана хабарласады. Сондықтан біз қоңыраулар санын азайтуға тырысамыз - және біз он екі жыл сайын жыл сайын жақсы жұмыс істеп келеміз. Бұл туралы көп айтылатын өндіріс менеджменті. Біз әр түрлі саладағы жұмыс процестерін жақсартуға тырысамыз. Әрине, олар біздің сауда орталықтарымыздан және клиенттерге қызмет көрсету бөлімдерінен басталды, бірақ содан кейін олар бұл принциптің көптеген басқа сайттар үшін өте қолайлы екенін анықтады. Реттелген процестерді басқару тәжірибеңіз болмаған кезде, сіз мұны бюрократия ретінде қабылдайсыз. Бірақ жеңілдетілген процестер бюрократия емес. Бюрократия - мағынасыз процестер; бұған бізде де жеткілікті.

Сіз компания құрған кезде, бұл сіздің ақылшыңыз - кем дегенде бірінші күні, және сіз не және қалай істеу керектігін ойламайсыз, оны өзіңіз жасайсыз. Содан кейін компания өседі, және сіз негізінен не істеу керектігін емес, не істеу керектігін ойлай бастайсыз. Біраз уақыттан кейін сіз не істеу керектігін ойламайсыз, бірақ оны кім жасайды. Яғни, компанияның эволюциясын «қалай?» Сұрағынан өту ретінде ұсынуға болады. «не?» содан кейін кім? Бұл міндетті түрде саналы түрде жасалмайды - барлығы мән-жайды белгілейді. Менің ойымша, өсіп келе жатқан компанияны басқа жолмен басқару мүмкін емес. Яғни, топ-менеджерге сұрақ: «Сіз осы жолмен дұрыс жылдамдықпен жүресіз бе?» Әрине, мен суретті жеңілдетемін. Шын мәнінде, сіз әлі де белгілі бір жерлерде терең қазып аласыз. Менің жадымда, барлық жақсы адамдар, менің ойымша, көшбасшылар ерекше назар аударуды талап ететін белгілі бір қызмет түрлерін таңдады және оларды «қалай?» Аяғына дейін басқарды ... Менің алаңдаушылығым - бағаны төмендету, мен мұқият Мен баға белгілеу процесін қадағалаймын, барлығын зерттеймін және бүкіл тізбекте жұмыс жасайтын адамдармен сөйлесемін. Біз ең төменгі бағаларды ұсынатындығымызға сенімді болуым керек. Мен мұны өте маңызды деп санаймын және сондықтан барлық кезеңдерге қатысамын.

Біздің көптеген жетекшілеріміз бар, тек менің орынбасарларым ғана емес, олардың қол астындағылар да. Бізде бейресми атмосфера бар және бұл меніңше, адамдар менімен келіспеуге көмектеседі - менімен ғана емес. Сонымен қатар, адамдар өздерінің бастықтарына, вице-президенттеріне және тағы басқаларға өз ойларын ашық айта алуы маңызды. Бейресми атмосфера үлкен плюс болатынына сенімдімін. Бірақ анда-санда біз дауыстап айтысып, бір-бірімізге ашуланамыз.

Сенімді болу өте маңызды. Мен әрқашан қызметкерлерге біздің мәдениетіміз мейірімді және сенімді, бірақ біреуді дөрекі көрсететін сияқты емес екенін айтады. Қысым бізге жұмыстан ләззат алуға кедергі болмайды. Біз барлығын көңілді етуге тырысамыз - және біз жетістікке жетеміз. Егер кенеттен проблемалар туындаса, біз жиналып, оларға күлеміз. Жылағаннан гөрі, күлген жақсы. Мұнан шығудың жолын табыңыз. Менің ойымша, сіз күлуіңіз керек, дегенмен ресми мәдениет үшін біздің кездесулеріміз хаотикалық болып көрінуі мүмкін. Бір сағаттық кездесуде біз он минуттай күлеміз, мен жиі бастаймын. Мен күлкілі бір нәрсені есіме түсірдім, мен оған қарсы тұра алмаймын: «Бұл маған ...» еске салады. Соңында біреу ескерту жасайды: «Ия, иә, бұл өте қызықты, бірақ біздің күн тәртібіміз бар ...». Менің ойымша, бұл керемет болады.

Форум күнін де оқыңыз:

Ең көп миллионер болған 20 үздік колледж

Кедей болып өскен 10 миллиардер

Алғашқы миллионды табудың 10 нақты әдісі

Facebook басшысы туралы белгісіз фактілер: көру қабілетінің бұзылуы және күніне 32 миллион доллар табысы

Сіз өткізіп жіберуі мүмкін Цукерберг туралы 20 қызықты факт

Сіз АҚШ-тағы өмір және Америкаға иммиграция туралы маңызды және қызықты жаңалықтарды алғыңыз келе ме? — бізді қолда садақа бер! Сондай-ақ біздің парақшаға жазылыңыз Facebook. «Дисплейдегі басымдық» опциясын таңдап, алдымен бізді оқыңыз. Сондай-ақ, біздің сайтқа жазылуды ұмытпаңыз Telegram каналы  мен Instagram- Онда қызық көп. Және мыңдаған оқырмандарға қосылыңыз ФорумДүниежүзілік Нью-Йорк — онда сіз мегаполистің өмірі туралы көптеген қызықты және жағымды ақпаратты таба аласыз.